Champagne en karnemelk : Cultuur als spelmaker of spelbreker bij fusies en overnames

Bim Bensdorp

overzicht

Veel fusies en overnames leveren niet op wat ervan wordt verwacht en dikwijls is cultuur de spelbreker: het klikt gewoon niet tussen beide bedrijven. Verschillen op het gebied van managementstijl en organisatiecultuur staan een succesvolle samenwerking in de weg.
 9789024402083 /  Boom/Nelissen /  2012 /  1ste editie /  140p. /  pb / 

Champagne en karnemelk : Cultuur als spelmaker of spelbreker bij fusies en overnames

Dubbelklik op de afbeelding voor groot formaat

Uitzoomen
Inzoomen

Meer afbeeldingen

Details

Veel fusies en overnames leveren niet op wat ervan wordt verwacht en dikwijls is cultuur de spelbreker: het klikt gewoon niet tussen beide bedrijven. Verschillen op het gebied van managementstijl en organisatiecultuur staan een succesvolle samenwerking in de weg.

Waarom is de zachte factor cultuur zo’n harde noot om te kraken bij bedrijfssamensmeltingen?

Aan de hand van twee fusiecases, Air France – KLM en British Steel – Hoogovens (Corus) wordt in dit boek uiteengezet hoe je met cultuur kunt omgaan om van de fusie of overname een succes te maken.

Het is mede gebaseerd op zestien interviews met topmensen van Nederlandse bedrijven zoals Aalberts Industries, Akzo Nobel, DSM, Imtech en Shell. Zij delen hun ervaringen en visie met de lezer.

Champagne & Karnemelk richt zich tot lijnmanagers en de afdelingen en ondernemingsraden die hen omringen, ondersteunen en adviseren. Het spreekt ook de medewerkers aan die met een fusie of overname in aanraking komen.

Voorwoord 7

Inleiding 13

Fusies en overnames: een riskante onderneming 13

Grootste risico: het ‘klikt’ gewoon niet 14

Doel en opzet van het boek 15

Dankwoord 17

Deel I 19

1 Champagne en Karnemelk: twee fusiecases 2

1 Opmerking vooraf 21 Wolkenridders en staalmeesters 2

1 Fusierationale 2

3 Fusieaanpak 2

4 Matchen van twee bedrijven 26

Aandacht voor cultuur 28

Corus: een bal demasqué 29

Afloop 31

Epiloog 33

Deel II 35

2 Fusies en overnames: wat zijn het, waarom doen wij het? 37

Wat we onder fusies en overnames verstaan 37

De fusierationale aan de kaak gesteld 41

Gelijk, gelijkwaardig, gelijkaardig 43

Meest risicovolle fusies en overnames 44

Champagne en karnemelk.indb 9 05-10-12 14:57

3 Cultuur: wat is het, waarom doet het ertoe? 47

Cultuurdefinities 47

De drie lagen van cultuur 50

Landscultuur en organisatiecultuur 53

Oorsprongen van een organisatiecultuur 55

Organisatiecultuur en bedrijfspraktijken 59

4 Het fusie- en integratieproces: een ontmoeting van culturen 63

De eerste contacten 63

De fasen van het fusie- en integratieproces 65

 Integreren: waarom, waar en hoever? 66

Hoe cultuur in de vier fasen aan de orde kan komen 69

Balanceren tussen hard en zacht, tussen wat en hoe 72

Cultuur en klimaat 74

Omgaan met emoties 75

Cultuurverschillen: spelbreker of spelmaker? 78

5 Cultuuronderzoek: hoe pak je dat aan, wat doe je ermee? 81

Opmerkingen vooraf 81

Belang van cultuuronderzoek 82

Cultuuronderzoek is maatwerk 82

Klimaatonderzoek 84

Onderzoeksfasen 84

Onderzoeksvragen 85

Rapportage 86

Follow-up van het onderzoek 87

6 Nederlanders: en zo zijn onze manieren! 89

Culturele kenmerken van de Nederlanders 89

Kenmerken van de Nederlandse bedrijfscultuur 93

Uitstapje: onze taalvaardigheid 97

Deel III 99

7 Samenvatting van de interviews 101

Jan Aalberts, president van Aalberts Industries 101

Dick Benschop, president-directeur van Shell Nederland B.V. 103

Kees Blokland, voormalig HR-directeur van de NS, TNO en Corus 105

René van der Bruggen, ten tijde van het interview CEO van Imtech 107

Guido Frederix, voormalig CEO Professional Luminaires EMEA van Philips Lighting 108

Tom Haak, Corporate Director HR van Arcadis 109

Cees ’t Hart, CEO van FrieslandCampina 111

Jan Lagasse, president van Fokker Elmo en Member of the Executive Board van Fokker Technologies 112

Piet Hein Merckens, CEO van Royal Wessanen 114

Pauline van der Meer Mohr, voorzitter van het college van bestuur van de Erasmus Universiteit 116

Koos van Oord, voormalig algemeen directeur van Van Oord 118

Marjan Oudeman, lid van het Executive Committee van AkzoNobel 119

Maarten Rijkens, voormalig Regional Director van Heineken 121

Hein Schreuder, voormalig Executive Vice-President Corporate Strategy & Acquisitions, DSM en Ben van Dijk, voormalig Executive Vice-President Strategic Projects, DSM 122

Jannes Verwer, voormalig algemeen directeur van E.on Benelux 124

Leo van Wijk, Deputy Chairman van Air France – KLM 126

Slotwoord 129

Noten 133

Leesadvies 135

Over de auteurs :

Bim Bensdorp is voormalig ver koopdirecteur en directeur strategie van Hoogovens/Corus (het huidige Tata Steel). Sinds enkele jaren is hij werkzaam als zelfstandig managementadviseur.