Lean Leiderschap : Leiding geven aan continu verbeteren

Marcel van Assen

beschikbaar

€ 24,95

overzicht

Lean Leiderschap is een essentiële schakel in het succesvol realiseren van de Lean organisatie. De kracht van Lean Leiderschap is paradoxaal: hard en zacht. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen de analytisch-rationele benadering (hard, technieken, processen) en de synthetisch-intui¨tieve aanpak (zacht, omgaan met mensen) van leidinggeven.
 9789024404292 /  Boom /  2017 /  1ste editie /  192p. /  pb / 

Lean Leiderschap : Leiding geven aan continu verbeteren

Dubbelklik op de afbeelding voor groot formaat

Uitzoomen
Inzoomen

Meer afbeeldingen

Details

Lean Leiderschap is een essentiële schakel in het succesvol realiseren van de Lean organisatie. De kracht van Lean Leiderschap is paradoxaal: hard en zacht. Het gaat om het vinden van de juiste balans tussen de analytisch-rationele benadering (hard, technieken, processen) en de synthetisch-intui¨tieve aanpak (zacht, omgaan met mensen) van leidinggeven.

Dit boek maakt onderscheid in Lean Leiderschap van het topmanagement, middelmanagement, operationeel management (teamleiders) en projectmanagement (Lean coaches/Sensei) en bijbehorend leiderschapsgedrag.

Inhoudsopgave

Voorwoord 9

1. Lean in perspectief 11

1.1 Lean, een containerbegrip 12

1.2 Lean als verbetersysteem 14

1.2.1 Operationele stabiliteit 15

1.2.2 Jidoka 16

1.2.3 Just-in-Time 16 1.3 Lean als verbeterproces 20

1.4 Lean als verbetercultuur 22

1.4.1 Continu verbeteren als dynamic capability 24

1.4.2 Kaizen: continu, incrementeel verbeteren 26

1.4.3 Kaikaku: strategisch vernieuwen 28

1.5 Implementeren van Lean 28

1.5.1 Implementatieraamwerken voor Lean 28

1.5.2 Bottom-up-implementatie 30

1.5.3 Top-down-implementatie 33

1.5.4 Valkuilen voor Lean-implementatie 34

1.6 Leiderschap voor Lean 42

2. Kenmerken van Lean leiderschap 45

2.1 Lean-principes 46

2.1.1 Lean-principes volgens Liker (The Toyota Way) 47

2.1.2 Lean-principes volgens het Shingo institute 49

2.2 Principes van Lean leiderschap 53

2.2.1 Paradoxaal management (gyakusetsu) 53

2.2.2 Beslissen op basis van consensus 66

2.2.3 Persoonlijke ontwikkeling & zelfrefl ectie (hansei) 70

2.2.4 Bescheidenheid, respect & veiligheid 71

2.2.5 Leiden en volgen 73

2.2.6 Luisteren, positieve verwondering & twijfel: 5× waarom 79

2.2.7 Volhardendheid (nebari tsuyosa) 81

2.2.8 Gestandaardiseerd leiderschap 84

2.3 Lean leiderschapsgedrag 87

2.3.1 Een gedeeld beeld creëren: het Ware Noorden als doel 87

2.3.2 Klantgerichtheid ontwikkelen 88

2.3.3 Betrokkenheid en verbondenheid realiseren 88

2.3.4 Naar de werkplek gaan (gemba & genchi genbutsu) 91

2.3.5 Wetenschappelijk denken omarmen 92

2.3.6 Aan de standard operating procedure vasthouden 94

2.3.7 Continu verbeteren door continu te experimenteren 95

2.3.8 Eenvoudig & visueel maken 96

2.3.9 Op harde feiten sturen 98

2.3.10 Medewerkers opleiden en ontwikkelen 102

2.3.11 Successen vieren 103

2.3.12 Het goede voorbeeld zijn 105

2.4 Do’s van Lean leiderschap – algemeen 107

3. Lean leiderschap en moderne leiderschapsstijlen 111

3.1 Transformationeel leiderschap 111

3.2 Dienend leiderschap 115

3.3 Situationeel leiderschap 119

3.4 Coachend leiderschap 121

3.5 Empowering leiderschap 123

4. Lean leiderschap op verschillende hiërarchische niveaus 129

4.1 Lean-topmanager (hoger management) 132

4.1.1 Taken en activiteiten van de Lean-topmanager 132

4.1.2 Leiderschapsstijl van de Lean-topmanager 145

4.2 Lean-middelmanager 150

4.2.1 Taken en activiteiten van de Lean-middelmanager 152

4.2.2 Leiderschapsstijl van de Lean-middelmanager 160

4.3 Lean-teamleider 163

4.3.1 Taken en activiteiten van de Lean-teamleider 164

4.3.2 Leiderschapsstijl van de Lean-teamleider 170

4.4 Lean-coaches 173

4.4.1 Taken en activiteiten van de Lean-coach 174

4.4.2 Leiderschapsstijl van de Lean-coach 179

Geraadpleegde literatuur

181 Index

189 Lijst van casussen

Casus 1: Gorenje/Panasonic/Toyota voor topmanagers 72

Casus 2: ‘Kom op nou!’ bij een dienstverlener 101

Casus 3: Learning to lead at Toyota 106

Casus 4: Rijkswaterstaat – symbolische implementatie? 133

Casus 5: ProRail – verschillende definities van Lean 135

Casus 6: Toyota – naleven van principes en onnodige strategische variatie 138

Lijst van kaders

Kader 1: Elimineren niet-waardetoevoegende activiteiten 18

Kader 2: Lean 1.0 versus Lean 2.0 en hoger? 22

Kader 3: Het Ware Noorden 32

Kader 4: De top-down-aanpak versus de bottom-up-aanpak 36

Kader 5: Lean als snelle methode 40

Kader 6: ci-infrastructuur als fi tnessfactor voor Lean en verbeterprestatie 43

Kader 7: Het belang van Lean-principes 46

Kader 8: Shigeo Shingo 49

Kader 9: Ambidextere organisatie 54

Kader 10: Pendel van de bedrijfsvoering 57

Kader 11: Lean als bezuinigingsprogramma 62

Kader 12: Lean als top-down-wasprogramma 63

Kader 13: Lean leiderschap & strategische conversatie 67

Kader 14: Lean leidt tot meer overhead? 74

Kader 15: Lean leiderschap en single-, double-, triple-loop-leren 80 K

ader 16: Verwachting versus gerealiseerde prestatie 82

Kader 17: Fouten maken: goed of fout? 102

Kader 18: Goed voorbeeld doet goed volgen 104

Kader 19: Visionair leiderschap 114

Kader 20: Lean en de illusie van empowerment en betrokkenheid 125

Kader 21: Onderzoek naar de rol van het hogere management bij Lean 136

Kader 22: Hoshin kanri – Top-down- en bottom-up 141

Kader 23: Instrumenteel leiderschap 145

Kader 24: Lean leiderschapsstijl van het hogere management 147

Kader 25: Do’s and don’ts van de Lean-topmanager 148

Kader 26: Bypassing the dinosaurs? 150

Kader 27: Waardestroommanager en besturing in de matrix: pmm

153 Kader 28: Voorkom negatieve bijwerkingen van een kpi-systeem 157

Kader 29: Do’s van de Lean-middelmanager 162

Kader 30: Het verschil tussen een Lean-team en een Agile-team 168

Kader 31: Do’s van de Lean-teamleider 171

Kader 32: A3-methode 173

Kader 33: Toyota-kata: verbeter-kata 175

Kader 34: Do’s van de Lean-coach 179