The Vertical Dimension : Blueprint to Align Business and Talent Development

Jan De Visch

overzicht

In zijn boek "The Vertical Dimension" vertrekt Jan De Visch van de overtuiging dat de basis van de relatie tussen een medewerker en zijn/haar organisatie gebaseerd is op wederzijdse betrokkenheid en toegevoegde waarde creatie.
 9789490695385 /  Connect & Transform /  2010 /  1ste editie /  180p. /  pb / 

The Vertical Dimension : Blueprint to Align Business and Talent Development

Dubbelklik op de afbeelding voor groot formaat

Uitzoomen
Inzoomen

Meer afbeeldingen

Details

De Vertikale Dimensie. Een blauwdruk om bedrijfs- en talentontwikkeling op elkaar af te stemmen.

In zijn boek The Vertical Dimension vertrekt Jan De Visch van de overtuiging dat de basis van de relatie tussen een medewerker en zijn/haar organisatie gebaseerd is op wederzijdse betrokkenheid en toegevoegde waarde creatie. In een dergelijke relatie verwoordt de medewerker zijn engagement als volgt: “Ik zet mij in om waarde te creëren en in ruil hiervoor ontwikkel ik nieuwe capabiliteiten die mijn marktwaarde verhogen”.

De organisatie engageert zich om een omgeving te bouwen waarin dit voor een medewerker mogelijk niet alleen mogelijk wordt, maar waar hij/zij ook bewust kiest om zich ervoor blijvend in te zetten. Naarmate we langzaam maar zeker terug in een ‘War for Talent’ terecht komen, zijn verfrissende ideeën rond talent management meer dan welkom.

Wat dit boek bijzonder maakt is dat de auteur ‘Human Resources Capital’ bespreekt in zijn verwevenheid met het ‘Structural Capital’ en het ‘Customer Capital’. Door te kijken naar de manier waarop medewerkers op elk niveau beslissingen nemen naar klanten (het ‘outward-in’-principe) en hoe deze besluitvormingsstructuren worden georganiseerd (op een ‘natuurlijke’ manier), kan je als bedrijf het verschil maken en doorbraak resultaten creëren.

De basisgedachtegang in het eerste hoofdstuk van het boek is de volgende:

 • Elk georganiseerd werk is gestructureerd in een aantal lagen van complexiteit.

 • De balans van taken verbonden aan een opdracht kent een zwaartepunt binnen één niveau van complexiteit.

• Elk verantwoordelijkheidniveau boven het eerste vereist een unieke aansturing op het eerstvolgend hoger complexiteitsniveau.

• Een verantwoordelijkheidsniveau kan omschreven worden aan de hand van de unieke besluitvorming op dat niveau.

De niveaus van complexiteit werden al ontwikkeld op het einde van de jaren 50 en via wetenschappelijk onderzoek verder verfijnd. Eén van de basisinzichten is dat er in veel bedrijven heel wat overlaps zitten in besluitvorming. Deze overlaps, waarbij manager en rapporterende medewerker dezelfde toegevoegde waarde focus hebben, creëren heel veel strategie-uitvoeringsrisico’s.

Medewerkers voelen immers dat ze geen verschil kunnen maken naar hun interne/externe klanten. Wanneer bijvoorbeeld leidinggevende en ondergeschikte een klant vanuit eenzelfde kwalitatief dienstverleningsperspectief benaderen, waarbij ze beiden snelheid, correctheid en andere voorgeschreven kwaliteitsstandaarden nastreven, dan zal de medewerker deze leidinggevende niet ervaren als iemand die waarde toevoegt. Het ligt anders indien een medewerker gericht is op kwaliteit en de leidinggevende op service differentiatie. Dit laatste zou betekenen dat de leidinggevende door de klant gedwongen wordt om zijn kwaliteitsconcept naar verschillende klanten aan te passen, met kostprijs- en service-implicaties (en uiteraard de wijze waarop dit intern georganiseerd wordt).

Wetenschappelijke studies toonden aan dat bedrijven die een hiërarchische structuur hebben die nauw aansluit bij de uitgangspunten van het ‘bijdrage’-model het significant beter doen dan hun concurrenten, ook bij crisissen.

Er is echter nog een tweede belangrijke dimensie. Deze heeft betrekking op de breedte van het perspectief van medewerkers bij het nemen van beslissingen. Dit is een cognitieve dimensie. De redenering erachter is dat rollen met een grotere complexiteit ook een breder mentaal kader vereisen van medewerkers. Er zijn in de laatste vijf jaar heel veel onderzoeksgegevens gepubliceerd die erop wijzen dat de mentale breedte van medewerkers bepaalt welk type beslissingen ze nemen en het eraan gekoppelde gedrag. Als je een realiteit niet ziet, bijvoorbeeld de noodzaak om bepaalde transversale processen aan te passen, dan ga je er ook niet naar handelen.

The Vertical Dimension heeft betrekking op het discontinue karakter dat gepaard gaat met het groeien naar rollen op een hoger complexiteitsniveau en met het groeien van deze mentale breedte. De auteur spreekt van toenemende ‘size of roles’ en toenemende ‘size of persons’ die op elkaar afgestemd moeten zijn om effectief te functioneren.

Deze eenvoudige uitgangspunten hebben nogal wat implicaties op de wijze waarop je rollen en hun onderlinge relaties definieert. Het HR-model waar taken vanuit taakinhouden omschreven worden, wordt verrijkt met een benadering waarin niet enkel de besluitvorming in de rol helder gedefinieerd wordt, maar ook bekeken wordt in zijn relatie met deze van de direct leidinggevende. In de voorgestelde benadering wordt de ontwikkeling van competenties gezien als een gevolg van de mentale ontwikkeling.

Dit heeft heel wat implicaties naar wat je meet en wat je juist ontwikkelt. Het boek beschrijft de DESTINY methodiek die zowel de mentale breedte van een medewerker, als zijn/haar competenties in kaart brengt. Naar talent management wordt een alternatief voorgesteld voor het negen-box model (waarin medewerkers geplot worden op twee axen, nl. potentieel en performance). Dit alternatief bestaat uit het bespreken van de ontwikkelingslijn in besluitvorming en toegevoegde waarde creatie van medewerkers.

De basisvraag die wordt beantwoord is deze naar ‘talent voor wat?’. Op vlak van vorming beschrijft de auteur een kader waarin deze cognitieve ontwikkeling gestimuleerd kan worden via groeiopdrachten. Deze groeiopdrachten verschillen naargelang de aard van de transitie waarvoor de medewerker staat. Het herkennen van welke groeiopdrachten voor wie een verschil kunnen maken vormt de sleutel voor een geslaagd talent management proces.

Ook voor de verbetering van het performance management proces kun je in dit boek inspiratie vinden. Zo wordt er een kader geschetst van welk soort indicatoren medewerkers zullen stimuleren om op en bepaald bijdrageniveau te werken. Zo achterhaal je gemakkelijk wanneer bijvoorbeeld de ‘lean manager’ en ‘zijn/haar baas’ al dan niet de juiste performance indicatoren hebben om het project succesvol uit te voeren.

Eigenlijk wordt in het boek een nieuw hr-model geschetst. Het huidige model is er één waarin “gedrag/competenties/activiteiten/taken” de basis vormen waarlangs het werk georganiseerd kan verlopen. Het toekomstige model is er waarschijnlijk één waarin de “denkbreedte/capabiliteiten/besluitvormingsverantwoordelijkheden en rol-rol relaties” centraal staan. De stijl van het boek is uniek. De dialogen die de auteur in reële cases heeft gehad bij de introductie van deze nieuwe concepten, vormen de ruggengraat voor elk van de hoofdstukken. Zo voel je je als lezer in de bevoorrechte positie om als het ware als een vlieg mee te luisteren naar de dialogen tussen de auteur en de senior managers die betrokken waren bij de vertaling van de inzichten. Een echte aanrader!

Jan De Visch is Managing Director van Connect & Transform, Prof HRM aan het Enterpreneurial MBA van Flanders Business School, Ere Fellow aan het Hogeheuvelcollege (KU-Leuven) en oud voorzitter van VOCAP. Je kunt hem rechtstreeks contacteren op jan.de.visch@connecttransform.be .

Boekbespreking :

De essentie van doorbraak innovatie

Gesprek met Anso Thire, CEO Euroclear Sweden naar aanleiding van het VKW Metena beleidsdossier rond creativiteit en innovatie.

Interview dd. 8 maart 2011

In 2008 nam de Belg Anso Thire het roer over van de Zweedse vestiging van het settlementshuis Euroclear. Hij trof er een situatie aan waarbij medewerkers zeer reactief inspeelden op evoluerende klantenverwachtingen. Er werden marginale aanpassingen gedaan aan de dienstverlening. Als gevolg hiervan was er een langzaam wegdrijven van mogelijke diensten en dienstverlening aan klanten naar andere providers.

‘Het was geen zichtbaar probleem’, aldus Thire, ‘omdat onze omzet op een aanvaardbaar peil bleef gegeven de marktevolutie. Men was er zich niet van bewust dat klanten voor een steeds kleiner gedeelte van het mogelijke serviceportfolio op ons beroep deden. Medewerkers werkten in een behoudsgezinde filosofie, niet in een creatieve filosofie. Daarnaast werden we ook geconfronteerd met een negatieve markttendens. Het aantal activiteiten naar clearing daalde. Hierin speelde zowel veranderingen in regelgeving als het ontstaan van nieuwe service-providers mee.’

De belangrijkste uitdaging naar innovatie.

 ‘Wat mij vooral opviel was dat medewerkers op alle niveaus zich precies in slaap hadden laten wiegen. Ze veronderstelden dat de bestaande situatie zich zou handhaven en begrepen niet dat er zich bij klanten nieuwe vragen aan het ontwikkelen waren. Iedereen was betrokken op zijn eigen taken en nam een eerder behoudsgezind standpunt in. Ze probeerden hun taken zo goed als mogelijk uit te voeren. De nood aan creativiteit en innovatie was heel nijpend. Bovendien was de rentabiliteit aan het stagneren.’

Laat medewerkers denken over de toegevoegde waarde in hun rol.

‘Om dit aan te pakken ben ik in de eerste plaats gestart met het stellen van een aantal nieuwe vragen: welke is onze rol in de markt, wat is onze relatie met deze markt (welke zijn onze samenwerkingsverbanden en waar kunnen we synergieën creëren), hoe kunnen we toegevoegde waarde creëren, hoe kunnen we het vertrouwen van klanten terugwinnen? Wat ik heb gedaan, en hierbij ondersteund door Jan De Visch van Connect & Transform, is met elke sleutelmedewerker samen gaan zitten en deze laten nadenken over de toegevoegde waarde die hij/zij creëert in zijn rol.’

Thire beschrijft dit als een moeilijk proces. In eerste instantie bestond de uitdaging erin om deze medewerkers een kader mee te geven dat hen toeliet om de verschillende componenten van het waardecreatieproces in hun rol van elkaar te onderscheiden. “Ik gebruikte vier vragen om deze medewerkers te laten nadenken over de verschillende componenten van hun rol. De eerste vraag is: ‘Wat is het dat ik dagdagelijks toevoeg aan de klantenrelatie?’. Met deze vraag nodig je hen uit om het onderscheid te maken tussen activiteiten in hun dagdagelijks werk die in hun routine wel of niet waarde toevoegen. Een tweede vraag is deze naar ‘welke procesverbeteringen op middellange termijn welk verschil zouden kunnen uitmaken voor klanten?’. Dit is een vraag waarbij je vooral peilt naar optimalisaties. Medewerkers blijven bij het beantwoorden van deze vraag nog altijd binnen hun mindset en wat ze kennen denken. De derde vraag is deze naar hoe het geheel aan (nieuwe) dienstverlening zich nu verhoud ten opzichte van de evoluties in de markt? Hier introduceer je het ‘outward-in’ denken, terwijl de eerste twee vragen eerder ‘inward-out’ georiënteerd zijn. Je introduceert een soort benchmarking gedachtengang bij eenieder in de organisatie. De vierde vraag was deze naar ‘welke zijn de ‘single points of dependency’ die zullen maken dat we ofwel concurrerende initiatieven kunnen neutraliseren, dan wel een structureel voordeel zullen ontwikkelen ten opzichte van concurrenten?’. Met deze laatste vraag werk je vooral op de verruiming van de denkpatronen naar klanten.’

Breedte van rollen

‘Eigenlijk ben ik begonnen met de dialoog onder medewerkers op te trekken naar de vraag welke rol we in de toekomst wensen te spelen naar klanten. Wat zal de basis zijn van het business model dat ons succesvol zal maken? De overtuiging die ik met Jan De Visch deel is dat je innovatieve initiatieven op elk niveau in de organisatie nodig hebt en dat je vooreerst een structuur dient te bouwen om de initiatieven te kanaliseren naar prioriteitsstelling en haalbaarheid. Als je dit niet doet riskeer je dat medewerkers heel veel ideeën formuleren, maar dat je geen kader hebt om deze ten uitvoering te brengen. De essentie van dit kader is dat als de hogerliggende leidinggevende in staat is om de kwaliteiten van de geformuleerde ideeën vanuit een breder kader te bevragen en te verdiepen, je kwalitatievere dialogen hebt rond deze geformuleerde ideeën. Dan is de leidinggevende ook in staat de toegevoegde waarde van verschillende ideeën aan elkaar te koppelen en hierdoor de mogelijke impact ervan te versterken. De leidinggevende dient een bredere rol in te vullen dan de direct report, en dit op elk niveau. In deze zin is innovatie een multi-dimensioneel proces waarbij elkeen in een rapporteringsrelatie waarde toevoegt.’

‘Out of the box’ – anders bekeken

‘Ik kan dit illustreren met een voorbeeld. Tijdens de financiële crisis verloren we 20% van het volume aan clearing activiteiten. We zochten zowel naar nieuwe inkomstenbronnen als naar een beheersing van de kostenzijde. Eén van de geformuleerde ideeën was om het uitzenden van papieren statements te optimaliseren. We maken immers voor financiële instellingen maandelijks overzichten van de (effecten) posities van hun klanten. Hierachter zit een complex proces waarbij informatie door de klant verstrekt wordt, vervolgens door ons verwerkt, om vervolgens via de post terug gezonden te worden naar klanten. Dit maakt ons de tweede grootste verzender van post in Zweden.

n uiteraard werden deze kosten doorgerekend naar klanten. In plaats van het proces te optimaliseren, door bijvoorbeeld te kijken naar het printing, het logistieke proces en andere deelprocessen, zijn we gekomen tot een model waarbij wij zelf het beheer zijn gaan doen van effectenportefeuilles op de systemen van klanten. Hierdoor wonnen we niet enkel aan efficiëntie, we creëerden ook de mogelijkheid om andere groepen van transacties voor klanten te gaan beheren. En en passant kwamen we ook in een situatie terecht waarin geen papier meer werd uitgestuurd en de ecologische footprint van de klanten aanzienlijk verminderde. Dit was voor alle partijen en win-win situatie. Dit is maar mogelijk geweest door de verantwoordelijkheden naar het herdenken van processen en deze naar het creëren van nieuwe product/markt/technologie combinaties van elkaar te onderscheiden. Deze laatste voegt waarde toe aan procesherdenkingsideeën door deze ideeën te toetsen aan nieuwe combinaties. Je kunt het een beetje een callibratieproces noemen met klanten waardoor je de toekomstige markt van het electronische verkeer aan het scheppen bent. Dit is voor mij de basis van innovatie. Samengevat hebben we ruimschoots het 20% verlies aan volume kunnen compenseren, is elkeen vanuit zijn rolbreedte beginnen denken over vernieuwing en zitten we op een curve van stijgende rentabiliteit.’ ‘Maar laat mij benadrukken dat er nog andere facetten aan dit multidimensioneel proces zijn. Het stimuleren van het denken naar toegevoegde waarde veronderstelt ook het vrijmaken van tijd om stil te staan bij feedback rond de eigen toegevoegde waardecreatie. Zelf schrijf ik bijvoorbeeld regelmatig een interne blog rond wat ik zelf fout doe. Dit wordt niet alleen sterk gewaardeerd. Het ook creëert vertrouwen in de onderneming. Medewerkers komen mij ook zeggen dat ze analoge fouten bij zichzelf herkennen en nemen zich ook daadwerkelijk voor om deze te vermijden in de toekomst. Een ander wezenlijk element is dat je oog hebt voor de andere breedte van medewerkers die je nodig hebt om deze verbreedde rollen in te vullen. De breedte van medewerkers bepaalt onder meer het mentale model waarlangs ze hun rol benaderen en bijvoorbeeld hoeveel dimensies/facetten van deze klantenrelatie ze meenemen in hun voorstellen. De noodzakelijke breedtes van denken op elk niveau worden beschreven in het boek The Vertical Dimension van Jan De Visch.’

De essentie van doorbraak innovatie

‘De essentie van innovatie bestaat er niet in om bestaande situaties met innovatie proberen te verbeteren, maar net andere toegevoegde waarde te creëren. Het benaderen van het werk van elk vanuit de vraag naar de essentie van de gerealiseerde toegevoegde waarde is essentieel. Heel veel bedrijven zitten gevangen in een denkbeeld waarin creativiteit en innovatie als het ware losstaat van het denken over wat er gebeurt in de markt. Wanneer dit denken losstaat, kan die wel leiden tot verbeteringen binnen taak- en/of functie-uitvoering, maar niet tot doorbraak innovaties. Wat fundamenteel verandert is bij ons, is de manier waarop we met klanten omgaan. We zijn geen toeleverancier meer van diensten, maar bouwen en samenwerkingsrelatie waarin we een intrinsiek onderdeel vormen van de werkprocessen bij klanten. Dit is een situatie waarin onze businessontwikkeling veel stabieler ontwikkeld.’

Tegelijk wordt je een ‘aantrekkelijke werkgever’

‘Een van de kernelementen is dat je een heel duidelijke link creëert tussen wat je als bedrijf beoogd naar klanten (uw business model) en hetgeen je medewerkers naar klanten aan waarde toevoegen. Op deze manier creëer je een situatie waar je een consistentie creëert tussen je externe en interne branding. Je bouwt niet enkel een sterk merk op naar klanten. Medewerkers krijgen het ook gemakkelijk om uit te leggen aan hun vrienden waarvoor ze werken en welke waarde ze toevoegen. Dit heeft ook positieve effecten op het aantrekken van nieuwe medewerkers.